Единственный способ сделать компанию устойчивой к любому кризису – создание вовлеченной самоуправляемой команды. О том, что это за подход и какие ключевые принципы составляют основу для построения подобной организационной структуры, рассказывает Сергей Догадин, совладелец компании United Solutions (автоматизация и инжиниринг нефтегазового оборудования), эксперт в сфере построения самоуправляемых и удаленных команд, «бирюзовой» модели управления.
Есть целый пласт предпринимателей, которые в своей жизни практически не работали в найме, и уж тем более не заканчивали какие-либо профильные университеты. Что делают такие предприниматели в самом начале своей карьеры? Правильно – проходят огонь, воду, медные трубы, потом — все стадии принятия того, что нельзя принять, и вновь попадают в ситуации, которые иногда даже и представить сложно. Такие люди все делают по наитию, в первый раз, и жизнь предлагает им наступить на целое поле граблей, которое позже многие из нас называют опытом. Говорят, что нельзя чему-либо научиться на чужом опыте. Как мне кажется, такое утверждение в корне не верно. Потому что мы всю жизнь с самого детства только и делаем, что принимаем чужой опыт как свой, действительно подвергая сомнению только небольшую его часть, выходя за рамки установленных правил и пробуя что-то новое. Кстати, далеко не всегда это заканчивается провалом или неуспехом. Скорее наоборот – принятие новых рисков, которые кажутся другим не допустимыми, зачастую, как раз и приводит к новым прорывам в жизнедеятельности человека и человечества.
Люди – это не ресурс
И вот, проходя через минное поле «граблей», кризисных внешних и внутренних явлений, мы в нашей компании пришли лишь к одному простому выводу, который открыл нам новые горизонты возможностей. Люди – это не ресурс, как предлагает рассматривать нам людей классический менеджмент, люди – это носители божественной энергии, суммирование которой создает новую удивительную реальность. Как можно рассматривать людей в качестве ресурса и одновременно с этим критиковать преступления над человечностью? Или кто-то решил, что знает потребности человека, классический пример – хлеба и зрелища, и что, кроме этого, никому ничего не нужно? Сложно себе представить такую конструкцию жизнеспособной в долгосрочной перспективе.
Таким образом – единственным способом сделать компанию устойчивой к любому кризису – это создание вовлеченной, самоуправляемой компании. Когда-то мы тоже вводили KPI, считали людей по головам и трудочасам. Но, как выяснилось в дальнейшем, – сложно придумать что-либо более непродуктивное. Люди начинают обращать внимание только на показатели – отработанное время или пункты того самого KPI, и кроме этого ничего не видят.
Что же представляет из себя вовлеченная команда
Мы назвали этот принцип «вовлеченное соуправление». Удивительно, что без вовлеченности в процесс, в то, что происходит вокруг человека – невозможно разговаривать об эффективном управлении. И одновременно с этим одной вовлеченности не хватает для того, чтобы организации быть эффективной. Тут требуется возможность участия коллег в управлении. Таким образом и родился наш принцип «вовлеченное соуправление». Одна из основ этого подхода состоит в том, что люди привыкли делить то, что с ними происходит в течение дня – сначала мы находимся дома, там у нас какие-то есть свои интересы и цели, потом мы погружаемся в рабочий процесс и уже думаем совершенно о другом, возможно просто выполняем чьи-то поручения, вечером любимое хобби – пусть это будет спорт, и там тоже свои цели и интересы. И вот цель организации, построенной на принципах вовлеченного соуправления – это создать максимально комфортные условия для человека, чтобы его деятельность способствовала достижению как его личных целей во всех направлениях, так и целей компании. Вовлечение в процесс создания ценности, и возможность активно влиять на этот процесс, быть в нем важным, нужным, и имеющим возможность менять происходящее в лучшую сторону – это ключ к раскрытию потенциала любого человека.
Ключевые принципы системы
Мы вывели ключевые принципы системы, которые составляют основу для построения подобной организационной структуры, и изложили их в 5 пунктах, которые назвали общими принципами «вовлеченного соуправления»:
1. Создание контекста (вовлечение вместо поручений)
Если сотрудник вовлечен в свою работу, ему не нужна лишняя мотивация, у него и так хватает энергии для того, чтобы делать то, что он нужно. Нужно и ему, и его команде, и его компании.
Контекст – это некоторая разновидность корпоративной культуры и формирование общего информационного пространства, в рамках которого действуют все коллеги организации. Для формирования правильного контекста необходимо обеспечить команду всей̆ необходимой̆ информацией̆, чтобы каждый̆ мог принимать взвешенные решения и выполнять свои обязанности без постоянного надзора.
2. Свобода и ответственность
Вокруг нас много компаний, которые фиксируют время нахождения сотрудников на рабочем месте, современные технологии начиная с бесконтактных карт до распознавания лица пришли на помощь для решения данной задачи. Мы же, напротив, в нашей концепции заменили стационарные компьютеры на ноутбуки, разместили всю необходимую информацию и сервисы в облако и тем самым предоставили полную свободу сотрудникам для выбора рабочего места помимо офиса и даже не следим за временем их работы. Таким образом все нацелены на результат, более эффективно решают задачи и создают ценности. Один известный психиатр сказал: «Свобода, если ее реализация не сопряжена с ответственностью, угрожает выродиться в простой произвол. Я люблю говорить, что статуя Свободы на восточном побережье США должна быть дополнена статуей ответственности на западном побережье».
Мы ищем ответственных людей и даем им свободу, мы считаем, что ответственные люди процветают на свободе и достойны свободы.
3. Коммуницируй по правилам
Один из обязательных атрибутов любой компании – правила коммуникаций. Чаще всего мы задаем их незаметно для себя – нанимаем людей, которые разговаривают так же, как мы или похожи на нас, или люди, попадая в нашу среду, начинают подстраиваться. Это такой корпоративный НЛП, про которые никто не знает, но он есть. И очень важно не просто своим примером задать эти правила, потому что при росте компании они затеряются в масштабе коммуникаций, а именно прописать их для всех коллег и объяснить им почему это важно. Например, важно правильно критиковать и воспринимать критику, или уметь слушать, так же, как и говорить, чтобы быть услышанным.
4. Открытость финансовых потоков
Очень важно чтобы все коллеги понимали, что такое прибыль в компании. Для того чтобы коллеги чувствовали то самое соуправление, у них должна быть возможность влиять на финансовые показатели. Влиять на эффективность, снижать какие-то расходы и, наоборот, тратить деньги на то, что они считают важным и нужным для компании.
5. Фокус на человека
Я часто слышу фразу «Ничего личного, только бизнес». Я с ней в корне не согласен, потому что на самом деле в бизнесе личное — все. Один из параметров, который объединяет людей в команду, это общая цель, и очень важно, чтобы цели компании совпадали с личными целями каждого сотрудника и наоборот. Личные цели сотрудников должны достигаться через цели компании. И когда происходит такой симбиоз, мы видим уникальную сплоченность и совершенно неожиданные результаты.
В основу нашего подхода легла в первую очередь человечность и вера в людей. Мы искренне верим в то, что любой кризис можно пройти с эффективной и вовлеченной командой. Не зря говорят, что «культура ест стратегию на завтрак». Речь здесь идет как раз о том, что формирование эффективной культуры гораздо важнее, чем формирование стратегии, которая находится в зоне видения только нескольких человек. А вот культура, наоборот, – ей пропитан каждый уголок компании, каждый человек и каждое действие, которое совершает команда. Таким образом самое важное в кризис – вкладывать ресурсы (время) в свою команду и в самого себя, потому что развитие лежит не только во внешних возможностях, но и в нашем внутреннем мировоззрении.
