Говорят, что идеальный сервис – это пользоваться продуктом и никогда не вспоминать о службе поддержки. Анна Белева, главный редактор Glove, поговорила с Дианой Кодоевой, ex-топ-менеджером Gett, управленцем и автором книги «Gett сервис со смыслом». Из этого интервью узнаем, почему страхи менеджеров дорого обходятся компаниям, ненавидят ли нас сотрудники call-центров и как идеально обслужить клиента.
– Начнем с Gett. Чем ты там занималась?
– Gett – это мой самый длительный и насыщенный вызовами проект. Я была на позиции Head of customer experience, отвечала за культуру сервиса и весь пользовательский опыт. Это все точки соприкосновения клиента и бизнеса. Попробую объяснить. Вот есть UX (опыт взаимодействия – прим.ред) и CX (клиентский опыт – прим.ред). Так вот, UX – это часть CX, ведь в первом случае человек взаимодействует только с приложением и сайтом. Но после заказа он ещё оформляет доставку, оплачивает заказ, звонит в службу поддержки… Это большой путь. Моя задача – сделать так, чтобы клиенту было комфортно на протяжении всего этого пути. В этом мы и сошлись с Gett, поэтому получился яркий опыт и хороший результат.
– А если конкретней?
– На этапе знакомства они сказали, что хотят сервис №1. Gett этим и стала уникальной на рынке. В высококонкурентной среде мы должны были отличаться от остальных и решили, что станем лучшими в качестве предоставляемой услуги. Одной из главных сложностей стал процесс выстраивания службы поддержки при быстром росте компании – 400% в год. Тогда ещё ни у кого не было успешного опыта построения оффлайн-процессов при таком сумасшедшем росте. Поэтому пришлось искать свой путь.
На рынке тоже хватало проблем. Например, call-центр по стандартам обрабатывает не более 90% входящих звонков. Это считается экономически выгодным, но противоречит моему подходу – делать всех клиентов счастливыми. Что произошло с теми 10%, которым не ответили? Мы создали свои стандарты – 100% обработки звонков. Нам было важно помочь всем, чтобы клиенты возвращались к нам снова и снова. Новая модель позволила обслуживать каждого, кто звонит на линию. И это – несмотря на рост и перепады нагрузки в течение дня.
Еще одна сложность для службы поддержки – пиковые часы. Например, утром, когда все едут на работу, или в дождь. Тогда перепады нагрузки достигают до 70% в течение суток. Утром тебе нужно 100 человек, а днём 30. И куда деть остальных 70? В пандемию, когда был наплыв клиентов, многие онлайн-компании оказались к этому не готовы. Мы единственные, кому удалось выстроить такую модель службы поддержки. Она позволяет выдержать пиковые часы и не потерять ни в качестве, ни в эффективности.
Но больше всего я горжусь вовлечением своей команды. 0% текучести кадров в службе поддержки такого масштаба – это уникальный кейс. И не только для российского рынка.
– Когда я сажусь в такси, водитель открывает мне дверь и спрашивает, какое радио включить. В этом есть твоя заслуга?
– Идеальный сервис – это когда ты воспользовалась продуктом и ни разу не вспомнила о службе поддержки. Если пришлось обращаться туда, значит, внутри услуги что-то пошло не так. С одной стороны, да – заслуга есть. Я постоянно изучала и улучшала пользовательский опыт. Но то, что получилось – результат работы всей команды.
Неважно, сажусь я в такси или захожу в банк, чтобы воспользоваться услугой. Я не хочу, чтобы что-то отвлекало меня от собственных мыслей и планов. Должно быть ощущение, что все произошло само собой. Именно такой сервис я хочу для своих клиентов, независимо от того, где я этим занимаюсь. В этом – смысл моей деятельности. Для этого нужно наладить все процессы компании таким образом, чтобы они работали на одну цель – счастье клиента.
Задача службы поддержки – не только лечить последствия, но и предотвращать проблемы. На основе анализа обратной связи, которая туда поступает, можно и нужно улучшать продукт. По сути, я работаю на то, чтобы служба поддержки была не нужна.
– Знаешь, обычно диалог с оператором call-центра позитива не вызывает.
– Организовать службу поддержки с вовлеченными сотрудниками не так просто. Стандарты рынка к этому не располагают. Смотри – в большинстве call-центров оператора ограничивают и контролируют штрафами. У него есть ограничение по времени – он должен уложить разговор в определенное количество минут. Чтобы это сделать, ему надо идти по скрипту. Иначе получит штраф! В таких условиях сотруднику не до клиентов – ему бы в тайминг уложиться. Вот тебе и люди-роботы.
– И как быть, если хочешь слышать человека на другом конце провода?
– Меня спрашивают и на форумах, и после моих выступлений – как сделать так, чтобы сотрудники полюбили клиентов? Ответ – в его рабочих условиях. Как при тотальном контроле, ограничениях и штрафах можно услышать не робота, а человека, заинтересованного в твоем счастье? Никак. Если ваш сотрудник несчастен, клиент ему не поверит. Вы получите заинтересованных и любящих ваших клиентов людей, если создадите для них комфортные условия.
В Gett я поставила для службы поддержки одну задачу – сделать клиента счастливым. А менеджеры должны были создать такие условия, чтобы оператор СП думал только об этом.
– И на чем основано счастье сотрудников?
– В моем понимании – на свободе, любви и уважении. Мой подход в управлении основан на том, чтобы сохранить свободу проявления личности и создать такие условия, в которых человек проявит свои лучшие качества. И профессиональные, и личные. Мой опыт показал, что это работает именно так.
– А деньги?
– По исследованиям, деньги занимают в мотивации пятое место. Сначала – сопричастность и понимание смысла своей деятельности. Поэтому я доверяю сотрудникам и даю им свободу действий. Например, в Gett они могли предложить клиентам купоны на поездки в качестве бонуса. Ограничений не было. Мы даже столкнулись с феноменом – имея доступ к бюджету, сотрудники начали экономить! Мне пришлось объяснять, что это не расходы, а инвестиции в долгосрочное сотрудничество с пользователями.
Значимость, забота и сопричастность – вот составные части ДНК успешной компании и сервиса.
– И как я, как клиент, почувствую разницу?
– Расскажу тебе кейс, которым горжусь. Зима, поздний вечер. Девушка разминулась с водителем такси и оказалась в незнакомом и безлюдном месте вроде промзоны. Ей страшно, и она звонит в службу поддержки. Так вот, оператор разговаривал с ней все время, пока её не забрала другая машина. Их разговор длился больше 15 минут.
Инструкций на такой случай у нас не было – невозможно предусмотреть все, что может случиться в сервисе. Но смог бы сотрудник так долго оставаться на линии, если был бы ограничен во времени или инструментах? Нет. И в этом вся прелесть подхода – так сделал бы каждый из команды.
– А что не так у службы поддержки в других компаниях?
– В службах поддержки текучесть кадров в 75% – не проблема, а норма. Компании смирились с этим, закладывают текучесть в бюджет и живут так больше полувека. Все, кто занимается созданием и управлением СП, должны пересмотреть свои стандарты и не бояться сделать по-другому. У меня получилось – я дерзнула и добилась отличных результатов.
Поэтому глобально у нас на рынке две проблемы – менеджеры и их страхи. Они боятся делегировать, боятся давать свободу сотрудникам. Менеджеры сами выстраивают иерархию контроля, а это дополнительные расходы для компании. Моя служба поддержки была на 80% эффективнее по сравнению с другими известными IT-компаниями. У нас не было текучести кадров, и это экономило до 12 окладов на каждую позицию. Мы держали качество работы, и, как итог, высокий retention rate – коэффициент удержания клиентов. Поэтому я и говорю, что страхи менеджеров дорого обходятся компаниям.
– То есть плохая работа оператора – результат того, что его прессуют?
– В системе, которая основана на контроле и страхе, эффективность сотрудника составляет 27%. Если его прессуют, он будет работать из-под палки. Это естественная реакция на страх получить штраф.
Представь – тебя штрафуют за то, что ты дышал в трубку или трижды не назвал клиента по имени. При этом мы не можем одновременно фокусироваться на нескольких вещах! А в стандартном call-центре надо уложиться по времени, четко идти по скрипту, предложить что-то в конце и попросить оценить обслуживание. И все это контролируется штрафами.
Плохая работа оператора – это отражение условий, в которых он находится. Эффективный менеджер выстраивает процессы на доверии и вовлечении.
– На основе своего опыта в Gett ты написала книгу. О чем она и что в ней полезного?
– Главный посыл моей книги – послушайте меня и сделайте по-своему. Вы должны смотреть на все по-новому, снимать шоры и выходить из своих коробок. Сегодня главная сила менеджера – в гибкости. Технологиями и знаниями уже никого не удивишь, поэтому соревнуйтесь с конкурентами за счет своих личных качеств.
В книге и моя личная история. Я верю в масштаб – нужно создавать комфортную среду в городе, стране, на планете. Бизнес ведь не существует сам по себе – он влияет на внешний мир. Когда компании увидят свою значимость, то смогут изменить среду. Ты выходишь из дома, садишься в такси, заезжаешь за кофе, открываешь дверь офиса, выходишь на обед… Когда на всех этих точках ты встречаешь дружелюбие и заботу, то заряжаешься настроением. А затем несешь его дальше – в семью, друзьям и коллегам. Раз человек закрыл свои базовые потребности и полон любви, то может поделиться ею. На это я и могу влиять, создав комфортную среду.
В книге я рассказываю про свой стиль управления, инструменты идеального сервиса и модель, которая позволит держать высокие показатели сервиса для быстрорастущей компании.
– Вот история в Gett закончилась. Чем ты сейчас занимаешься?
– Ищу себе еще один интересный проект-челлендж. Что-то масштабное, где смогу применить свой опыт и помочь компании с сервисом. Сейчас консультирую IT-компании, ритейл, стартапы и быстрорастущие компании. Рассказываю им, как мотивировать и вовлечь людей, выстроить процессы.
– Расскажи, как счастливый человек, откуда берешь вдохновение?
– Из своей работы! Масштабирую среду и делаю её дружелюбной. Даже один увлеченный человек может изменить мир к лучшему. Ровно этим я и занимаюсь. Неэффективный менеджер – это преступление.
– А что приносит кайф вне работы? Я знаю, что ты занимаешься благотворительностью, например.
– Я помогаю животным, но не говорю об этом. Это точечная поддержка, которую может оказать каждый. Если на Земле кто-то страдает, мы не можем считать себя успешными. Поэтому моя работа – это и отдушина, и хобби. Я теряю чувство времени, когда работаю с людьми, и не устаю от этого. Ну да, страдающим помогаю, но это не вдохновляет. Вдохновляет мечта, чтобы страдающих вообще не было. Я про счастье – создадим дружелюбную среду, и жестокости на планете станет меньше. С этим я и иду в компании.
