Top.Mail.Ru
Нажмите "Enter", чтобы перейти к контенту
На фото: Ольга Шатова

Ольга Шатова: как преодолеть стагнацию и начать расти

Бизнес-стратег Ольга Шатова внешний руководитель проектов, директор по маркетингу и развитию бизнеса, работала с Международной школой информационной безопасности HackerU, Бизнес-школой «Сколково» и Мобикомом, поделилась с Glove, как преодолеть кризисы роста бизнеса и сформировать стратегию развития.

Вне зависимости от размера бизнеса, любой предприниматель рано или поздно задает себе и топ-менеджерам компании вопрос «Какие шаги предпринять, чтобы выйти на новый этап развития?».

Стабильность – это хорошо или плохо?

Часто команды, достигнув определенной планки эффективности, слишком зацикливаются на том, чтобы удержать её. Между тем, эффект плато в бизнесе – это, по сути, регрессное состояние. Рынок развивается, тренды меняются, появляются новые игроки, а компания продолжает стоять на месте, всеми силами «сохраняет стабильность», загоняя себя, тем самым, в состояние стагнации. Какое-то время по инерции компания еще остается на плаву. Но, если ничего не предпринимать для дальнейшего развития, скорее всего, очень скоро она начнет стремительно терять позиции.

Безусловно, краткосрочное плато идет на пользу – но только в том случае, если его использовать для оценки текущей ситуации и проработки дальнейших шагов. Важно не задерживаться слишком на таком этапе. Чем дольше компания стоит на месте, тем сложнее её будет вывести из этого состояния.

Почему бизнес перестает расти?

Состояние стагнации, т.е. отсутствия роста часто возникает из-за нехватки понятной всем стратегии и оцифрованных целей. Либо их просто нет, либо они оторваны от тактики и операционного управления. Например, бывает, что стратегия есть, но в неё не верят. Ключевые принципы не доносятся до сотрудников компании, и стратегия не внедряется в жизнь.

Отсутствие актуальной стратегии, включающей продукты, процессы, аудиторию, финансовую модель с доходными и расходными частями, а также системы внедрения стратегии в бизнес ведут к общей разобщенности бизнес-процессов и поломке бизнес-модели. В какую сторону двигаться дальше? Каков дальнейший вектор развития? За счет каких продуктов и рынков можно масштабировать деятельность? Как адекватно оценивать текущее состояние бизнеса и ситуацию на рынке в целом, фиксировать смену трендов и  видеть  возможные треки развития.

Вспомним компанию Kodak, акции которой по итогам 2011 года обесценились на 90%. И это всего за 11 месяцев. Все из-за того, что руководящий состав отказался принимать изменения рынка, пришедшие с распространением цифровой фотографии. Этот отказ был связан в первую очередь с тем, что руководство приняло решение следовать прежней бизнес-модели, не желая актуализировать и дополнять её в соответствии с новыми трендами. За это компания поплатилась банкротством.

К сожалению, до сих пор в бизнесе мало кто прогнозирует будущие финансовые показатели – доходные и расходные части. В итоге компании просто не замечают возможных точек роста.

С проблемой оценки точек роста и возможных стратегий развития ко мне обращается большинство клиентов. Один из недавних примеров – Академия безопасности Ольги Бочковой. Компания предлагает образовательные продукты в сфере безопасности взрослых и детей. Тема востребована, рынок растущий, есть стабильный поток клиентов сегмента b2b и b2c. Но менеджмент столкнулся с проблемой «размытого фокуса» в дальнейшем развитии. Видно, что рынок благоприятен и есть возможность расти. А за счет чего расти эффективнее и быстрее – вот ключевой вопрос. Из-за отсутствия финансовой модели и четкой расстановки приоритетов в освоении новых сегментов, компания рискует «побежать во все стороны сразу» – тратить внимание и ресурсы на множество задач, не прогнозируя эффект каждого отдельно взятого направления. 

В такой ситуации возникает главный вопрос — что делать? Как расти дальше и делать это с максимальной эффективностью с учетом имеющихся ресурсов?

Как оценить текущее состояние?

Первым шагом я предлагаю оценить текущее состояние, описав ту бизнес-модель, по которой компания работает сейчас. Делаю я это по двум группам показателей. Первая группа – сквозные. Они, как правило, находятся в радаре собственников, операционных директоров, инвесторов. Это выручка, объем продаж, показатели прибыльности.

Вторая группа – показатели функциональных или локальных подразделений. Они отражают эффективность работы той или иной службы, команды, отдела. То есть не компании в целом, а отдельных её элементов.

Важно оценивать прошлое, текущее и будущее состояние по одним и тем же показателям – так мы увидим динамику, поймем, на каком этапе находимся – рост, плато или падение. В малом бизнесе для первичной оценки можно охватить лишь сквозные показатели и первые выводы сделать именно на их основе. Это стоимость активов, то есть собственный капитал компании, доходы, расходы, рентабельность, объем производства, себестоимость продукции.

Анализ и сбор данных – основа работы по созданию новой финансовой модели

1. Начинаем анализ с ключевых вопросов

Ответить на них самому себе нужно максимально честно. Понимаем ли мы, что хотим – сейчас, через год, два, пять? Понимаем ли мы наших клиентов? Наш продуктовый портфель? Есть ли оцифрованные данные, на которые можем опираться? Если нет, то где можем их взять? Если на какие-то вопросы мы ставим прочерк – это тоже результат. Самое важное – прозрачность анализа. Поэтому доверять эту работу своим экспертам следует только в том случае, если процесс будет 100% прозрачным. Иначе будет лучше нанять экспертов извне.

2. Делаем цифровую фотографию бизнеса

Более детальную оценку текущего состояния поможет сделать цифровая фотография бизнеса – финансовая модель. Проще говоря, четко поймем, за счет чего бизнес прибыльный, а что делает его убыточным. Это отправная точка для проектирования стратегии роста.

Собирайте статистику, результаты собственных исследований, данные из открытых источников и обязательно делитесь ими со специалистами, которые будут задействованы в формировании финансовой модели и стратегии роста. Чем больше исходных данных, тем быстрее и точнее будет проработана модель масштабирования.

Так, изучив аналитические данные работы «Академии безопасности» Ольги Бочковой за 1,5 года, мы убедились, что есть явный флагманский продукт, приносящий максимум прибыли. На следующем этапе мы оценили продуктовую линейку, зафиксировали доли прибыли и определили точки возможного роста. Без финансовой модели сделать это было бы невозможно из-за отсутствия оцифрованного продуктового среза. Все теории в таком случае строились бы лишь на предположениях.

3. Ищем новые точки роста

После тщательного аудита и формирования новой (либо актуализации старой) финансовой модели, которая отражает текущее состояние бизнеса, начинаем искать новые точки роста и проектировать варианты развития. На этом этапе я также рекомендую сделать презентацию с итогами сессии – для ключевых сотрудников, топ-менеджмента. Так мы доходчиво донесем информацию о текущем состоянии, расскажем планы и, самое главное – получим обратную связь, идеи по развитию, вовлечём команду.

Обязательный   шаг при поиске точек роста – постановка целей. Максимально конкретизируем в разрезе 1-3-5 лет. Для этого проводим стратегическую сессию с топ-менеджментом компании и ключевыми сотрудниками. Так мы формируем картину будущего, к которой хотим прийти через 3-5 лет.

4. Проектируем новую стратегию роста

Собрав всю информацию о текущей ситуации в компании, изучив рынок и тренды, сформулировав цели на ближайшие годы, мы приступаем к проектированию новой стратегии роста с учетом – с учетом сильных и слабых сторон бизнеса. Сроки такой работы зависят от того, насколько компания ведет статистику и учет своей деятельности, а также от способности компании задавать себе «неудобные вопросы».

Так, в случае с «Академией безопасности» на описание текущего состояния у нас ушло 45 дней, на серию стратегических сессий и поиск новых точек роста ушло еще 30 дней. Такой подход позволил компании уже сейчас использовать новую финансовую модель и начать подготовку бюджета на следующий год – по месяцам в разрезе продуктовых направлений.

Итог

Любая стратегия начинается с аудита текущего состояния. Сначала мы определяем, есть ли рабочая бизнес-модель или нужно сфокусироваться на ее формировании. Можно ли масштабировать модель или она нуждается в доработке? Только после этого стоит «рисовать» амбициозные среднесрочные и долгосрочные цели и выбирать стратегию для их достижения.

Настоятельно рекомендую собирать в ходе ежедневной работы всевозможную статистику и не бояться делиться информацией с привлеченными специалистами, обсуждать и совместно искать решения. Это позволит собрать модель и сформировать стратегию для самого эффективного пути достижения «будущего состояния», подходящую именно для вашего бизнеса.

Поделиться ссылкой: