Холодные продажи уходят в прошлое, оставляя покупателям маркетплейсы, отзовики, социальные сети и службы доставки. Покупатель всё чаще не хочет тратить своё время и обсуждать товар с менеджером по продажам. С другой стороны, в потоке информации покупатель всё чаще не может найти ту информацию, которая поможет ему принять решение о покупке. Директор по развитию ABS-сервиса Selvery Денис Голубцов назвал Glove Russia три главных ошибки при развитии навыков менеджера отдела продаж и рассказал, как можно уменьшать количество отказов от покупателей.
Неграмотными людьми 21 века будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет учиться и переучиваться, ещё тридцать лет назад сказал великий футуролог и философ Элвин Тоффлер. Возможно, это и есть ответ на поставленный в заголовке вопрос. Однако, даже ответ такого мудреца требует нескольких уточнений. На них я подробно и остановлюсь.
Палка для галки
Итак, чтобы оставаться компетентным в своей профессии, необходимо всё время развивать свои знания и навыки. Только так менеджер по продажам сможет продавать много и с минимальным количеством отказов от покупателей. Казалось бы, что может быть проще: открываем поисковик, вбиваем «курсы для менеджеров по продажам» – и выбираем наиболее привлекательный по цене или локации. Здесь кроется первый подводный камень, первая ошибка.
Очень многие использую любую возможность, чтобы превратить рабочий день в выходной. Без инициативы и желания действительно чему-либо научиться со стороны самого менеджера по продажам, курсы и тренинги часто становятся такой же возможностью отдохнуть от рутины будней. Поэтому руководителю отдела продаж важно уметь контролировать внедрение полученных знаний в регулярную работу. Например, после прохождения тренинга по технике телефонных продаж, стоит тщательно оценивать, как меняется процесс переговоров или среднее время беседы с клиентом. Руководитель сам должен знать, чему обучали его специалистов. Только так контроль может стать эффективным.
В одной из компаний, где мне доводилось бывать с рабочим визитом, после каждого выездного тренинга сотрудники были обязаны пройти специальное тестирование, набрать какой-то определённый балл. А когда баллы набирались, менеджеры как будто сразу же забывали материалы тренинга и продолжали работать по старинке. То есть, процесс был организован только «для галочки», а специалист отправился на «обучение» будто бы из-под палки. Но важны не оценки, а умение применять полученные знания на практике.
Проверять умения – довольно сложная задача. Настолько сложная что, если руководитель отдела продаж не готов её на себя брать, менеджеров и вовсе не стоит отправлять на обучение. Проблема кроется в привычках, а они, как известно, меняются не сразу.
В популярной литературе часто повторяется мысль о том, что для формирования новой привычки нужно от 1000 до 2000 повторений. Но если менеджер хоть раз выполнял свой план продаж, то и для очередного выполнения плана он будет повторять то, что уже когда-то сделал. Старые приёмы останутся, а новые материалы, почерпнутые из тренингов, останутся невостребованными. Если руководитель отдела продаж не может сесть рядом со своим сотрудником, не анализирует аудиозаписи его разговоров, не выделяет основные параметры в CRM для оценки использования сотрудниками новых знаний, то всё было зря. Использоваться в работе эти новые знания не будут. Лишь один сотрудник из десяти, прошедших тренинг, будет стараться использовать новые техники без внешнего контроля. И даже этот счастливчик столкнётся со следующим подводным камнем.
Из огня да в яму
Представьте: лучший менеджер отдела посетил тренинг повышения квалификации от лучшего в стране специалиста по продажам. Более того, менеджер горит желанием использовать те советы и рекомендации, которые получил. Руководитель отдела продаж знает, что и как нужно контролировать. Он буквально становится за спиной у менеджера… И производительность лучшего специалиста отдела продаж вдруг резко падает.
На освоение нового инструментария всегда требуется время. Ничего и никогда не меняется в лучшую сторону прямо на следующий день. Важно помнить что, если продавец начинает пробовать новое, это получается не сразу – требуется время, чтобы отработать это новое и превратить его в более эффективный навык. Можно назвать это ямой инноваций.
Менять привычное поведение – одна из самых сложных задач. А обучение должно быть направлено именно на это. Таким образом, если руководитель отдела продаж уверен, что тренинг и обучение – это синонимы, он, очевидно, не вполне правильно понимает их суть.
Любое обучение должно быть разделено на два этапа: получение новых знаний и отработка навыков по их практическому применению. На этапе получения знаний специалист учится чему-то новому, позволяет себе совершать ошибки, смотрит, к чему они могут привести. Сам учебный процесс поощряет ошибки. Поэтому, если менеджеры непрерывно учатся, они постоянно будут ошибаться – это нормально и надо принять это, если ставить перед собой цель повышения конверсии в продажах.
Чтобы создать и закрепить полезные навыки и отточить их до автоматизма, нужна регулярная практика. А вот в этом режиме, когда задачи усложняются, ошибки уже недопустимы. Цена ошибки растёт, поэтому не стоит входить в режим обучения во время работы с ключевыми и важными клиентами. Если вы катаетесь на сноуборде, то вряд ли вы будете осваивать что-то новенькое на «чёрных» трассах. С новыми трюками и техниками нужно знакомиться на учебной. Но если вы постоянно тренируетесь только на учебной трассе, вы никогда не доберётесь до крутых склонов. Аналогично и в работе менеджера по продажам.
Винтовка или пулемёт
Если первые две ошибки – отсутствие контроля и ожидание моментального результата – можно назвать общими в работе любого продажника, то третья ошибка касается именно отказов от покупки как результат совокупных действий покупателя и продавца.
В своей работе я встречался с множеством вариантов организации работы отделов продаж. В одной компании менеджеры хватались за любую заявку, как за соломинку. Они бомбили кандидата в покупатели любыми известными фактами и цифрами, делая ставку не на качественную беседу, а на количество обработанных заявок и объём вываленной на потенциального покупателя информации. Представители другой компании создали универсальный скрипт работы с заявкой. Как только в их CRM попадал новый телефон, любой из менеджеров, новичок или старожил отдела, прогонял потенциального покупателя одной и той же дорогой, зачитывая в трубку одни и те же слова. В третьей компании, наоборот, гордились индивидуальным подходом к каждому клиенту. Однако, когда я стал внимательнее знакомиться с внутренними процессами отдела продаж, я услышал волшебное слово «шлак». Так местные менеджеры называли любую заявку, с которой не хотели работать. Сложный проект? Шлак. Слишком дешёвый проект? Шлак. Иностранец? Но я же не говорю по-английски! Значит, и это шлак. И не важно, говорит ли на английском мой сосед по кабинету.
Разные компании – одна и та же ошибка: целевая аудитория здесь не разбита на целевые сегменты. Да, всё верно, я говорю о том приёме, который используют маркетологи для лидогенерации – о таргетинге. Мы привыкли, что маркетологи могут таргетировать коммуникации, то есть, направлять их на очень точно выверенный сегмент целевой аудитории, только в рамках интернет-маркетинга. Сегодня ситуация изменилась, и инструментарий менеджера по продажам стоит пополнять системами таргетированных продаж, которые работают в оффлайн-продажах.
Давайте вспомним, таргетированными продажами в маркетинге принято называть принцип продаж продукта конкретным микрогруппам людей, а не «портрету среднестатистического покупателя». Сложный покупатель, простой покупатель, англоязычный покупатель – всё это микросегменты целевой аудитории, требующие особого подхода.
Акселератор таргетированных продаж – это сервис для автоматизации офлайн-продаж. Если массовый обзвон по «универсальному» скрипту можно сравнить с пулемётом, палящим наудачу, то акселератор таргетированных продаж – это снайперская винтовка, бьющая в хорошо видимую и изученную цель в нужное время. Этот термин для российского рынка совсем новый, и такие акселераторы, как Selvery, способны работать с «полевыми продажами» – в магазинах, шоу-румах, на выставках или же в кабинетах генеральных директоров.
Суть такого акселератора проста до гениальности. Сначала маркетолог разделяет всех покупателей компании на сегменты и микросегменты. Их может быть, сколько требуется компании. Работает это просто. На первом этапе мы выделяем роль покупателя. Например, в В2В-продажах ролями могут быть лицо, которое готовит принятие решения, лицо, которое оказывает экспертное влияние на принятие решения, или лицо, которое принимает решение. Это могут быть конкретные должности в компании: аналитик, советник, гендиректор. Далее мы можем настраивать сегмент более тонко – задавая несколько дополнительных вопросов. Уникальное сочетание вариантов ответов для каждой роли и будет микросегментом. Как только сегменты определены, в систему вводится продающий контент: презентационные материалы от логотипа до видеоролика со знаковой для компании церемонии награждения. Изображения, фразы, подсказки, ключевые слова – в сервис загружается всё, что необходимо для продажи покупателю, однако, только в том объёме, который необходим и достаточен для принятия решения.
Важно, что при таком подходе каждый микросегмент целевой аудитории благодаря сервису получает свой особый вариант упаковки продукта. Один и тот же продукт преподносится покупателям из каждого микросегмента в понятной им терминологии, с понятными им самим фразами, якорями, фактами и намёками. Ведь продавец должен общаться с покупателем на его языке. Более того, продавец должен говорить то, что не заставит покупателя скучать и будет им принято.
Покупатель видит и слышит то, что ему близко и понятно, принимает решение о покупке товара. Акселератор таргетированных продаж приводит к завершению сделки. Продавец и маркетолог используют акселератор как рабочий инструмент.
«Полевая» работа менеджера и без тренингов с семинарами часто была закрыта от руководителей отделов продаж. Никто не делился опытом, никто не создавал систему из разрозненных кусочков удачных продаж. Однако из таких кусочков можно создавать отдельные картины – такие, с которыми с удовольствием будут работать и ветеран, и новичок, лишь выбирающий определённый сегмент, с которым он сейчас будет работать. Вопрос создания такой «картины – лишь в объединении практик.
Акселератор таргетированных продаж способен объединять все совершённые продажи в одном источнике. Он собирает все данные о каждом микросегменте покупателей, создавая базу для анализа, тестирования новых гипотез, выявления и масштабирования успешных кейсов, ещё более качественных продаж без отказов, форс-мажоров и раздражения со стороны покупателя.
С каждым новым сезоном привычные продукты становится сложнее продать. Потребитель всё больше сравнивает и сомневается, и всё меньше верит ярким рекламным баннерам, слоганам и видеороликам. А вот человеку человек начинает доверять больше. Здесь и спасают таргетированные продажи – то есть, продажи, направленные на конкретного человека, узкую группу людей или, иначе говоря, микросегмент. И чем сложнее продукт, тем важнее знать клиента в лицо – чтобы гарантированно и без отказов закрывать сделки.
